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所有的法律科技创业最终的归宿都是虚拟律所

你好,我是大鱼。这两天,法律科技创业领域出了个大新闻——美国明星法律科技创业公司Atrium宣布关闭,公司已经解雇了近100个员工,并将会把7500万美元资金中的部分资金返还给投资者,其中包括B轮融资的AndreessenHorowitz(美国私人风险投资公司)。那几天身边不少创业者、投资人、律师朋友都在议论这件事,核心原因还是因为Atrium本身有太多光环——明星创业者,明星投资人,7500万美元投资……顶级的团队,巨额的投资,却最终铩羽而归——这种反差带来的冲突感,是人们讨论这件事的核心原因。尤其是TechCrunch的采访里,还有这么一句——Failingtofigureouthowtodeliverbetterefficiencythanatraditionallawfirm.

所有的法律科技创业最终的归宿都是虚拟律所

没有找到比传统律所更高效的经营模式。但我觉得这其实并不是它关闭的根本原因。我自己的理解,Atrium之所以会关闭,主要还是因为经营问题——选择了一个非标的市场,找不到规模化的路径,来自投资人的压力……这是一个财务权衡之后的结果。我自己一直有个观点——所有的法律科技创业公司,最终的归宿就是虚拟律所。Atrium方向没错,只是单纯地没做好而已。今天这篇文章,我想借着这个话题,和你继续聊聊自己对于法律科技行业的一些理解。一其实我在去年的文章(《法律科技行业看似复杂,商业模式就那么几种》)里,已经做过这个判断——中国所有的法律科技创业公司,到最后一定都会做交易。这不是『可选项』,而是『必选项』。既然要做交易,那么最终的经营形态一定会越来越像律所——无非形式、模式、组织方式不同而已。就像滴滴打车,本质上就是一个管理效率极高的出租车公司,它的核心收入还是『抽佣』(也就是份子钱),只不过通过技术和模式创新,让获客效率更高,服务品质更可控了。单纯做Saas、做媒体、做服务,都支撑不了一个大的商业故事。这个道理放在法律科技行业,可能会更严重——因为中国的法律服务市场,总量太小了。虽然数据一直不透明,但中国的法律服务市场体量差不多就在1000亿左右。基本上和游戏差不多。更何况按照我之前在文章(《法律科技行业只有『抱团取暖』,才能避免『排队枪毙』》)中的判断,在中国,能够被法律科技公司辐射、影响的法律人群不超过1/4。所以粗暴地做个算数,能够有机会被法律科技公司影响的市场体量,也就是250亿。对于资本市场来说,这实在不是一个吸引人的数字。所以做法律行业的配套服务(不论是Saas、培训、媒体、服务),赚些钱没问题,但融资讲故事会很难。只有想办法证明——虽然市场不大,但是整体还在增长,而且我的目标不是做行业的配套服务,而是去赚那250亿——才能够有投资价值。二如果你认同前面大方向的判断,那么就应该能做出下一个推论——做交易的话,只有做业务本身最赚钱。因为整个法律服务市场的价值链条里,真正有价值的大概就是这么三个部分——用大白话来说,就是——案源线索——赚广告费匹配撮合——赚佣金服务提供——赚差价

我举个例子,可能理解起来会更简单。假设一个案子,最终收费10万,那么——如果我推荐了个客户给你,成不成不知道,那我就只能收广告费,是以曝光量来计算的,可能只能收1000块钱如果这个客户我谈成了,直接介绍给你来做,那么可以收到20%-40%的费用(也就是2-4万)如果这个案子是我的,我定方向,助理来办案,案子花了一个月时间做完,那么我的实际平摊下来的人工成本可能是3万,留下7万的利润

所以结论就是,从赚钱的角度——信息匹配不如交易撮合,交易撮合不如直接服务。做服务自营虽然成本固定,但是长期来看利润更高。只要案件线索和分发权利掌握在手上,这就是利润最高的商业模式。所以,可不得最终做律所么。其实行业里不少创业者就是这么做的——不论是上海的百事通,厦门的易法通,还是很多做股权业务的网络平台,其实都是类似这个模式。所谓『替代型法律服务』,基本也都是这个道理。三道理虽然简单,但是难的地方也在这里。因为如果是做『替代型法律服务』,那么就需要对供需两端,有极强的控制能力。不论是模式创新、组织管理创新、科技创新,都是为了控制供需两端所用的手段。其实Atrium做的事情,大面上就是这种模式——一方面,通过各种运营手段、市场能力,获取客户、定义服务、控制案源。另一方面,收购一家律所,用科技的手段赋能律所,提升管理效率和服务效率。

只不过Atrium切的是非标的市场,在规模化的难度上太大了——不论是获客的规模化,还是服务的规模化。如果Atrium能够切入更加标准化的市场,大概难度会低很多。而法律服务行业里的标类业务,当前看来,基本只有股权、常法这类相对高频的需求是可行的——这也是为什么大量的法律科技公司,切入的服务领域基本都是这些。但这种做法有一种隐含的风险,就是它事实上和现有的律师对立起来了。法律服务需求本身就分散,律师、律所的集中化程度也不高,所以这类公司的竞争对手,不是像其他行业一样是『某些公司』,而是『所有公司』。你试图掀翻的不是某些人的桌子,而是所有人的桌子,难度一下子就变大了。四所以一直以来我都觉得,法律服务行业的创新之路,更优的策略是和律师结合,缓慢地进行渗透和改造。一方面,先从一部分高频、相对低端、标类业务切入市场——这类业务的特点是单体价值不高,但是总体规模不小,且大部分律师看不太上,不存在明显的竞争。而操作方式上,应该是先通过技术手段帮助部分律师先『更容易』地赚到这部分钱,然后慢慢地把服务进行改造。中小企业常法、大量个人客户的相关业务,就属于这个范围。另一方面,在部分高中端业务领域,先联合特定律师团队、律所的力量,通过帮助它们完成差异化改造,提升这部分人群的获客效率、服务效率,形成相对优势之后产生品牌影响力,慢慢地再把这类服务方式变成行业标准。有点像特斯拉造车,先造高级跑车Roadster,再造中高端SUV-ModelX,最后时机成熟了,再造面向普通人的Model3。然后在这个过程中,慢慢地就形成了行业标准。这样渐进的调整方式,更容易被行业接受,也更不容易损害行业共同体的利益,所以难度也相对更小一些。不论是自下而上,还是自上而下,总之都是联合律师做渐进调整。五我自己曾经在头部的法律互联网公司负责律师端业务,创业之后,每天也在大量接触律师,我深刻地意识到行业的改造非常缓慢,不是一朝一夕能完成的。过去几年,我也看到法律行业的科技创新几乎试遍了所有的方向,但凡想要自己从头到尾都做的,到最后都会越来越难。既然不论大家的方案、选择、路径是什么,到最后都是要切入业务,变成某种程度上的虚拟律所,那么,如果可以和律师一起往这个方向趟,可能会是个更可行的办法吧。一家之言,仅供参考。/End.

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